Kundennutzen und Effizienz der Leistungserzeugung: Impact auf Ihr Geschäftsmodell
Der Impact digitaler Technologien auf das Geschäftsmodell von Organisationen umfasst zwei Perspektiven:
1. Kundenperspektive: Digitale Technologien erzeugen neue Güter.
Beispiel: Google Maps ist ein digitales Gut, dieses ermöglicht Navigation losgelöst von Landkarten in physischer, gedruckter Form. Diese neuen Güter offerieren mehr Kundennutzen, oftmals um den Faktor X mehr Kundennutzen, und verdrängen alte, analoge Güter komplett: im Beispiel die klassischen gedruckten Landkarten – oder benutzt noch jemand von Ihnen den bewährten „Falkplan“? Meine Studenten wissen nicht einmal mehr was das ist, geschweige denn haben Sie jemals einen in der Hand gehabt…
2. Unternehmensperspektive: Mit digitalen Technologien lassen sich ALLE bestehenden Güter und Aktivitäten in Organisationen effizienter erzeugen.
Beispiel für ein bestehendes Gut: Predictive Maintainance im Anlagenbau reduziert unerwartete Ausfallzeiten. Die Anlage selbst lässt sich nicht digitalisieren (physisches Gut), das ist der entscheidende Unterschied zu digitalen Gütern wie bspw. Google Maps. Der Output der Anlage ist ebenfalls ein physisches Gut und nicht digital.
Beispiel Aktivität: Der Vertrieb von Mountain Bikes in einem neuen Land ist über E-Commerce viel effizienter umzusetzen als über den stationären Handel.
3. Synthese aus beiden Perspektiven (1 & 2): Digitale Technologien erzeugen neue Güter und / oder bestehende Güter & Aktivitäten lassen sich effizienter erzeugen.
Abb. 1: Kundennutzen und Effizienz der Leistungserzeugung: Impact auf Ihr Geschäftsmodell
Die Customer Company Excellence Matrix ermittelt den digitalen Reifegrad von Organisationen
Anhand der CCXM kann der Einfluss von digitalen Technologien auf das eigene Geschäftsmodell dargestellt und Mitarbeitern sowie externen Stakeholdern vermittelt werden. Die CCXM unterstützt die strategische Positionierung von Unternehmen und Geschäftsmodellen. Die CCXM besteht aus zwei Achsen: auf der einen Achse wird der Kundennutzen und auf der anderen die Effizienz der Leistungserzeugung dargestellt.
Abb. 2: Die CCXM Matrix
Es existieren vier Archetypen in der CCXM – diese bedeuten (Abb. 3)
CCXM in der Praxis
Der Markt für die Beleuchtung von Überseehäfen mag auf den ersten Blick nicht zu den spannendsten der Welt gehören – an diesem lässt sich jedoch der Nutzen der CCXM beispielhaft veranschaulichen. Es gibt vier Anbieter (Anbieter 1 bis 4), die sich in diesem Marktsegment bewegen. Die Unterschiede zwischen den einzelnen Anbietern sind gering, ein reiner Commodity Markt. Dies bedeutet, dass die Total Cost of Ownership (TCO‘s) für die Kunden kaufentscheidend sind. In der Vergangenheit gab mal der Eine, mal der andere Anbieter das günstigere Angebot ab und erhielt folglich den Zuschlag. Aufgrund dessen sind alle Anbieter in der CCXM sehr nahe aneinander positioniert – und zwar „rechts oben“
Abb. 4 veranschaulicht die Position der Anbieter 1-4 zum Zeitpunkt t = 0
Digitale Technologien verändern auch in diesem scheinbar so „langweiligen & statischen“ Markt die Position der bestehenden Anbieter – und zwar über Nacht! Die Überraschung war groß, als erstmalig das ICT-Unternehmen Cisco ein Angebot abgab; und zwar über null (!) Euro bei einem ausgeschriebenen Gesamtvolumen von 10 Mio. EUR. Cisco war bereit, die Beleuchtung zu „verschenken“, wenn es im Gegenzug alle gewonnenen Daten nutzen durfte („Free for Customer“ Geschäftsmodell – bspw. auch von Facebook, TikTok etc.).
Die Cisco Leuchten erfassen Bewegungen und sind mittels Kameras in der Lage, jeden einzelnen Container, der den Hafen verlässt oder erreicht, zu erkennen. Auf einmal, quasi aus dem Nichts, ist Cisco ein Konkurrent für die etablierten vier Anbieter – und zwar ein extrem wettbewerbsfähiger, weil er überlegene TCOs in einem Commodity-Markt offeriert. Diese überlegenen TCOs schlagen sich in einem sehr attraktiven Preis für den Kunden nieder (null Euro) und führen so zu einem bedeutend höheren Kundennutzen. Dies reduziert den Kundennutzen der Anbieter 1 bis 4 – obwohl sie exakt die identische Leistung anbieten wie in der Vergangenheit. Diese Leistung ist jetzt nicht mehr wettbewerbsfähig, aufgrund des neuen Wettbewerbers Cisco. Dies zeigt eindrucksvoll: Digitale Geschäftsmodelle, digital transformierte Organisationen pulverisieren vermeintlich sicher geglaubte Wettbewerbsvorteile von etablierten, analogen Anbietern über Nacht. Diese etablierten Anbieter mutieren vom Champion zum Zombie.
Abb. 5 veranschaulicht die Position der Anbieter 1-4 zum Zeitpunkt t = 1
Prof. Dr. Steffen Jäckle begeistert als Dozent, Berater, Beirat und Key Note Speaker. In seinem Buch „Digitale Transformationsexzellenz. Wettbewerbsvorteile sichern mit der Customer Company Excellence Matrix“ erschienen im Springer Verlag, werden Strategien aufgezeigt mit denen es Organisationen gelingt die Herausforderungen der digitalen Transformation erfolgreich zu bewerkstelligen.
